Главная страница ENG

География

Продуктовый дивизион

Машиностроительный дивизион

Девелоперский дивизион

Строительный дивизион

Дивизион электрификации

Дивизион Телекоммуникаций

Финансовый концерн

Дивизион услуг


	Продается комбинат по производству молокопродуктов 68 292,22 кв.м. : сухое молоко/сыворотка, сыр, масло, сгущенное молоко. Адрес: Белгородская область, г. Грайворон, ул. Тарана, д.1

Публикации

Разом нас богато 2012-01-12

"Бизнес-журнал" №1, 2012 год, Ольга Пугач.

О том, что такое «правильный бизнес», легко узнать из книг и пособий. Однако президент Группы Компаний «Бородино» Тигран Нерсисян предпочитает придерживаться собственных взглядов на корпоративную архитектуру. И не без успеха.

Тигран Нерсисян. Родился 26 марта 1966 года в Ереване.
В 1989 году окончил Львовский торгово-экономический институт. В дальнейшем продолжил обучение в Бостонском университете, где получил степень МВА. В 2003-м защитил диссертацию в Академии управления МВД России на соискание ученой степени кандидата экономических наук по теме «Государственное регулирование потребительского рынка».
Основная трудовая деятельность связана со становлением Группы Компаний «Бородино», которая берет свое начало с организации завода «Спасо-Бородинские воды» в Можайске. С 1993 года занимал различные руководящие должности на предприятиях, впоследствии вошедших в группу. С 2000-го по настоящее время — президент Группы Компаний «Бородино»: идеолог и владелец группы (в продуктовом дивизионе партнером выступает Виктор Лапкин, имеющий долю в размере 50%).
Женат, четверо детей.

В 1994 году будущая Группа «Бородино» состояла из одного-единственного завода по производству напитков в Можайске. Задача Тиграна Нерсисяна также была вполне компактна. Выражаясь высоким стилем, требовалось создать современное предприятие на основе инновационных идей. А если проще — сделать так, чтобы «все заработало». Что же до инноваций, то они заключались в полной замене устаревшего оборудования и автоматизации производства. Уже тогда было ясно: без этого не обойтись.

— Умение ставить цели я всегда считал решающим для успеха, — уверяет Нерсисян. — Главное — перенестись на пять-десять лет вперед и представить себе, как выглядела бы жизнь, осуществись все твои мечты. Даже самые смелые. Я это называю «думать в сослагательном наклонении прошедшего будущего времени». Вот так и сформировал свое видение производства, которое должно было у меня получиться.

В списке достижений «Бородино» обнаруживается очень много всего, причем — разного. Холдинг первым в России выпустил на рынок слабоалкогольные коктейли на основе натурального сока и разработал собственный энергетический напиток, предложил оригинальный формат упаковки (банку ПЭТ-МЭТ разработало одно из предприятий группы, ООО «Борпак») и раньше других поставщиков освоил промышленный выпуск бутилированного кваса. Перечислять можно долго, однако эта мантра не дает ответа на главный вопрос: с какой стати «Бородино» занимается всем и сразу? Где специализация, где тут фокус?

Нерсисян начинает рассказывать, и выясняется: фокус — вовсе не в отсутствии фокуса, а в том, что у «Бородино» — если приглядеться — нет непрофильных бизнесов. «Мы с самого начала осваивали смежные направления — учились строить, собирать упаковочное оборудование… Мало того, если б мы этим не занимались, то не вышли бы на первые позиции ни в станкостроении, ни в других сегментах. При этом каждый, кто постоянно находится в движении, непрерывно пытается добиться поставленной цели, обладает колоссальным преимуществом перед тем, кто пассивен, сидит сложа руки и ждет, когда же ему что-нибудь подвернется», — поясняет президент «Бородино».

Доводы железные. Однако вопросов почему-то не становится меньше.

— Тигран, экспертов и аналитиков, воспитанных на правильных книжках, «Бородино» ужасно раздражает. Дескать, cлишком уж «неправильный», «несфокусированный» получается холдинг. А как выглядит эта модель с вашей точки зрения?

— Для меня созданная группа выглядит вполне гармоничной системой, построенной вокруг главной идеи — инновационного видения бизнеса. Что же касается равновесия, то его поддерживают стратегия, человеческий ресурс, внутренние коммуникации и маркетинговые инструменты.

В СМИ я много раз сталкивался со странным, но, по-моему, очень верным определением. Про нас говорят — «планета Бородино». Во многом это точно. Но, попросту копируя чужие успешные модели, наша «планета» могла бы достичь лишь относительной стабильности и избежать типичных ошибок, но не больше. Мы же хотим побеждать. А в бизнесе, как и в жизни, побеждает тот, кто идет своим путем. Вот и думаем, пробуем, экспериментируем.

Любое направление бизнеса — это сложная совокупность поставленных задач, целей и технико-экономических обоснований, которые способствуют материализации идей. В индустриальном и гражданском строительстве, в сфере электрификации и телекоммуникаций, в машиностроении такой подход очень помогает. Параллельно стараемся пополнять перечень услуг и товаров разных дивизионов, развиваем не связанные между собой производства. Так «Бородино» выходит на новые рынки и получает дополнительную прибыль.

— Иногда «Бородино» называют не только «планетой», но и натуральным хозяйством, обеспечивающим своими силами значительную часть внутренних потребностей.

— С самого начала я создавал многопрофильный, самодостаточный бизнес, который функционировал бы по принципу «закрытой цепочки». Проще говоря, каждое новое предприятие становится поставщиком или потребителем для другого. Сегодня производственная и научно-технологическая база позволяет на 95% обеспечивать производственные процессы в группе собственными сырьевыми и интеллектуальными ресурсами. Например, принцип «закрытой цепочки» полностью реализован в рамках продуктового бизнеса. Этот дивизион использует собственные ресурсы во всем — от создания новых продуктов (мы сами разрабатываем дизайн, упаковку, этикетки, сами выбираем сырье) — до доставки товара в супермаркеты, в том числе в свою торговую сеть «Продуктория». Этот проект нашей группы на рынке ритейла задумывался как эксперимент, позволяющий полностью «замкнуть» сбытовую цепочку продуктового дивизиона. Но в 2007 году эксперимент превратился в самостоятельный бизнес. Так на рынке появился весьма заметный в своем формате розничный игрок.

— В последние годы вы энергично развивали девелоперское направление, однако теперь многие ваши коллеги по этому сегменту сворачивают проекты и молят о помощи. Вы тоже снизите активность на рынке девелопмента?

— Ничего подобного. И здесь нам также помогает принцип «закрытой цепочки». Мы контролируем все этапы жизненного цикла объекта недвижимости, начиная с формирования концепции и заканчивая участием в управлении готовым объектом. Особенно нам интересна коммерческая недвижимость в узких нишах: гостинично-деловые, торгово-развлекательные и офисно-складские центры, универсамы. Мы успешно завершили проекты по возведению гостинично-делового центра на Русаковской улице и делового центра на Николоямской, сейчас активно строится гостинично-деловой центр на Большой Пионерской. А главное, сложившаяся на рынке недвижимости ситуация не оказала существенного влияния на развитие этих проектов. Ведь «Бородино» не занимается массовой застройкой. Наши проекты — товар штучный. Они интересны нам самим, причем не только как объекты извлечения прибыли, но и как площадки для внедрения и обкатки новых идей. Идей, опять-таки зарождающихся внутри группы. Что же касается жилищного строительства, то мы ведем точечную застройку только в рамках нашей социальной программы и реализуем ее в городах, где расположены наши производственные активы.

— Возрождаете российскую глубинку?

— Можно было бы наговорить много красивых слов, но на самом деле речь идет о необходимости развивать собственные производства. Вступив в фазу реализации инвестиционных планов, мы столкнулись с кадровым дефицитом в регионах. На рынке труда царит структурная безработица, спрос и предложение рабочей силы друг другу абсолютно не соответствуют. Мало того, ситуация осложняется серьезными демографическими и социально-экономическими проблемами в малых городах России. И если мы хотим для своих же нужд вернуть из мегаполисов наиболее образованное и экономически активное население, мало создать в провинции рабочие места. Нужно предложить населению соответствующий уровень проживания и проведения досуга. В Можайске мы завершили строительство жилого комплекса, в Медыни возводим микрорайон с детским садом, досуговым центром, торговыми галереями, комплексом обслуживания и банком. В Кимрах стартовал еще один подобный проект… Не буду утверждать, что все это происходит легко и без проблем. Затруднения есть, в том числе вызванные кризисом. Но это в прямом смысле наши регионы — там работают наши предприятия и реализуются наши идеи.

Сворачивать активность на рынке недвижимости пока не планируем. А в перспективе намерены сделать ставку на промышленный девелопмент. Будем проектировать и строить «под ключ» объекты индустриально-промышленного и складского назначения как в России, так и за границей. Тем более что на рынках СНГ подходящих для редевелопмента сооружений советской эпохи становится все меньше и меньше. В итоге производителям все чаще приходится задумываться о строительстве объектов с нуля — от фундамента до крыши.

Работать за границей труднее, зато намного интереснее. Для успешных действий в другой стране российскому девелоперу необходимо иметь определенный имидж, репутацию. В прошлом году мы приобрели корпорацию «Зарубежстрой» вместе с проектным институтом «Зарубежпроект» — за пятьдесят лет работы они возвели свыше трех сотен индустриальных и гражданских объектов более чем в тридцати странах Азии, Африки, Ближнего Востока и Индокитая. Опыт корпорации позволил нам выйти на международный рынок индустриальной недвижимости: мы открыли в Ливии представительство «Зарубежстроя» и уже подписали ряд контрактов на реализацию девелоперских проектов в Северной и Центральной Африке.

— Как бы то ни было, все ваши дивизионы не могут быть «звездами»…

— Вот смотрите. В прошлом году выручка группы достигла 36 миллиардов рублей. Доля от проектов строительного дивизиона составила 22, продуктового — 8, машиностроительного — 6 миллиардов. Причины, в общем, ясны. В последние годы в стране нарастал строительный бум, и мы не оставались в стороне.

Что касается продуктового дивизиона, то это подразделение сохраняет позиции в пятерке лидеров в нескольких сегментах российского рынка напитков: слабоалкогольных коктейлей, кваса и лимонадов. Мы постоянно дорабатываем производственные мощности, выводим новые типы продуктов. Например, относительно недавно запустили линейку слабоалкогольных бутилированных клубных коктейлей «IceCQ», винный кулер «Sommellier», натуральный квас «Старый».

Тем временем на рынке машиностроения получили контроль над известными станкостроительными компаниями SBC и Jobs. Суть этих сделок будет более очевидной, если напомнить: целый ряд необходимых российской промышленности станков в странах-производителях считается «продукцией двойного назначения», которая может быть использована в военной промышленности для выпуска вооружений. К технологиям двойного назначения отнесены сегодня все виды оборудования, обеспечивающие производство летательных аппаратов, судов и другой стратегически важной продукции. Развитые страны очень трепетно заботятся о своей безопасности и технологической конкурентоспособности на перспективу — и, естественно, контролируют экспорт наиболее наукоемкого оборудования и технологий двойного назначения через лицензирование экспорта.

На всякий случай я бы хотел подчеркнуть: все предприятия, которые мы приобретали, были «проблемными». То есть ни о каком зарабатывании ими денег речь даже не шла. Мы считали и продолжаем считать, что умеем эффективно работать с индустриальными активами, превращать неэффективные предприятия — в успешные. А главное, в процессе их санации и восстановления формируется колоссальная стоимость. Этой логики мы придерживаемся во всех дивизионах.

— В какой степени одни дивизионы группы поддерживают другие?

— Каждый дивизион реализует свою стратегию и развивается сам, стремясь занять достойное место на рынке. Здесь действует четкий принцип: каждое предприятие работает в рыночных условиях. В противном случае невозможно ни измерить результат, ни мотивировать менеджмент. А значит, невозможен и прогресс.

Если становится ясно, что необходим синергетический эффект, мы запускаем совместные проекты, реализуемые двумя или тремя дивизионами. В этом смысле, хотя предприятия сами определяют партнеров, политику, направления инвестиций, группа имеет общую стратегию, и стратегия отдельного предприятия подчинена интересам группы. При этом инвестиции не распределяются между дивизионами, а сама группа средства извне не привлекает. Каждый дивизион решает свои проблемы сам, пусть и при поддержке группы. Ведь у нас есть налаженные контакты с банками, есть имя, имидж, опыт работы и технология.

— С точки зрения управления — не самое простое хозяйство.

— Проблемы в управлении бизнесом растут прямо пропорционально расширению спектра деятельности. «Дети» взрослеют, становятся непослушными, иногда стараются выйти из-под контроля. Мало того, в процессе роста за счет интеграции группа отчасти теряет гибкость и управляемость. Ведь корпоративные цепи стыкуются не сразу, на это необходимо время. Чтобы повысить эффективность управления активами и без задержек развивать новые направления, мы сформировали управляющую компанию. Наконец, рынок требует четкой диверсификации компаний по видам деятельности. И в этом смысле очень помогает дивизионная структура, на которую мы перешли.

— Чего не хватает на «планете»?

— Трудно сказать… Многие идеи рождаются непосредственно в нашем центре инноваций, который мы создали при Савеловском машиностроительном заводе. Это такая площадка для организации замкнутого инновационного процесса, на ней мы воплощаем в жизнь цепочку «наука-производство-рынок» и смотрим, что из этого получается. Сегодня нас занимают эластомерные и композиционные материалы, переработка полимерных отходов, технологии и оборудование для нефтегазовой отрасли и производство цемента. Хотим понять, как работать в этих отраслях. У центра здесь есть партнеры — предприятия с большим научным и производственным опытом.

— Насколько вы преуспели в привлечении капитала для своих инвестиционных проектов?

— Денег на поддержание производства в прежнем объеме нам хватает. Но выкроить из годового бюджета предприятий средства для новых венчурных идей уже довольно сложно. На эти цели финансы нужно привлекать извне. Тут можно перефразировать известную поговорку: «Если руководитель крупной компании проснулся утром, а у его предприятия нет проблем, значит, оно уже разорилось, и бизнеса больше нет».

Активно работаем с ведущими российскими банками. И, как и всем прочим их клиентам, нам каждый раз приходится убеждать сотрудников кредитных организаций в своих возможностях реализовать венчурные проекты.

Сегодня финансовые учреждения не готовы принимать на себя повышенный риск. Даже несмотря на положительную репутацию заемщика. Банки напуганы кризисом ликвидности и вообще неохотно кредитуют проекты из-за нехватки оборотных средств. При этом нужно учесть, что в нашей работе с кредитными организациями значительную роль играет репутационный капитал, который мы нарабатывали честным трудом. В итоге этот самый репутационный капитал становится важнее финансового. Оказалось, что деловая репутация — действительно сильнейший нематериальный актив, способный капитализировать бизнес. А одновременно гарантия, позволяющая строить диалог с бизнес-партнерами, инвесторами и клиентами.